• 综合

让绩效管理发挥互动“绩效”

  • 2018-05-06
  • 来源:中国材料网
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  我国企业运用BPM与西方差距何在

  从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法,考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在,绩效管理(Business Process Management,缩写BPM)进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。在西方银行业有识之士看来,BPM的沟通效应,确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决,有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是,我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今,企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴,被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一,而具体到执行的时候,很多企业则又是另一番景象:要么是剃头的挑子一头热,要么是保温桶里的开水热一阵,要么只能是说在嘴上、写在纸上,难以实实在在地落实下去而流入形式。

  笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现,绩效管理之所以患了水土不服病症,主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点,重经营轻管理。市场竞争越来越激烈,工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同,大家都认识到,谁拥有市场,谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样,绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位(业主)的各种要求转。相对而言,忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。

  分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状,在认识上主要存在这样几个误区:一是绩效管理是人力资源管理的一部分,只是人力资源部门的事;二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现,企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了;三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理;四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标,与其它工作没有紧密的联系;五是绩效管理是项目(部门负责人)经理的事情,与公司高管和一般员工没有直接关系。

  从国外企业发展史看,BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段,第一是以部门为主的运营层运用阶段;第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段;第三是部门与部门、个人与部门,以及个人与个人之间的优化协作阶段;第四是创新运用阶段。综观4个阶段不难看出,欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词:认同和互动(沟通)。 

  BPM让员工与企业同呼吸

  企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。简言之,就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来,绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起?绩效管理就像一个筐子,容量是有限的,但需要做好的工作有很多,面对绩效管理这个筐子,管理者该怎么决策,该选择什么,按照什么样的顺序,把与绩效有关的东西装到这个筐里,才能使它能被企业最充分地利用,更好地发挥它的作用,帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂,绩效管理是企业的形,形是载体,魂是航向。显然,企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲,一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分,企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统,而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行,只有通过对企业发展战略进行有效的分解,一层层地落实到每一个部门和项目团队,再逐项逐步地落实到每个员工身上,使之得以逐级(层)分解、执行、落实,利用有效的绩效管理手段,最终才能使企业的战略目标得以体现,收获企业渴望获取的预期受益。从另一个角度来看,高度并不能完全保证或说明筐子的容量,要使筐子容量足够大,绩效管理应该着眼于企业发展战略,只有从公司绩效、(项目)部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑,在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下,绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现,才能致力于企业经营绩效的提升,才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。

  BPM让员工与高管心连心

  一般说来,推行绩效管理是人力资源部门和项目(部门)经理的事情。其实不尽然,在推进绩效管理执行实践中,企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程,企业核心团队通过绩效管理这个平台,还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动,增加彼此之间的了解,便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题,,员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离,及时地采取切实可行的措施,员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助,真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。

  由此可见,绩效管理成功与否,与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着必然和直接的联系。如果说企业核心团队认为绩效管理对提升企业管理水平,改善管理现状,获取更大效益有所帮助,必然会积极支持企业有关部门启动绩效管理流程,倾注较多的精力和较大的热情过问和帮助解决平时遇到的问题,绩效管理必然会取得成功。与此相反,假如企业核心团队,尤其是企业主管对企业推行绩效管理或漠不关心,或模棱两可,或觉得推行很有必要但在实践操作中不参与、不过问、不支持,而是以第三方的角色来看待绩效管理。绩效管理注入形式也就在所难免了。

  有的企业在推行绩效管理实践中,之所以一直停留在“表格层面”,无法进入围绕企业发展战略目标或阶段性经营目标与全员互动的具体“行动层面”或局限于部门(项目)的“评议考核层面”,无法体现采取绩效管理给企业带来的实质性变化和管理上的飞跃,关键还是少数企业高管把自己游离于绩效管理活动之外,觉得那是人力资源部门的事情。主要目的是约束一线员工或一般工作人员,这种只是拿着绩效管理的“手电筒”——只照别人,不照自己的做法,显然是难以收到预期成效的。在员工看来,企业高管就是企业的智囊团。企业高管针对绩效管理存在的问题与员工交流,既体现出依靠员工办企业的真诚,也便于员工更好地领会和把握企业核心团队的工作意图。企业高管能够坚持不断地与员工一起友情互动,面对面地交流绩效管理对推进企业持续健康向前发展的体会,既体现出对员工的关怀,又折射出对员工的鼓励,员工会倍受鼓舞,自然会把企业的事情看作是自己的事情认认真真地做。

  BPM让员工与部门(项目)经理手牵手

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